在纪念电路城市商店

作者:John Mehrmann.
上次更新的星期二,2014年2月25日
许多事情有助于任何组织的成败。但通常有一个事件或决定标志着转折点,因为好的或坏。找出电路城中的东西'S案和为什么结果如此灾难性。

好到伟大 由Jim Collins,赛道城被认为是凭借适当的文化和特殊业务战略,从良好地地位升起的公司之一。在电路城赋予的认可是相当大的,应该得到很大的。赛道城市的增长和成功剧造成鲜明对比,筒仓商店在同一十年的同期崩溃。伟大的公司现在已经消失了,我们可以从第二大电子零售链的这个结束章中学到什么,在目前的经济挑战期间痛苦地相关?

有许多因素有助于任何组织的成败。外部市场条件的强烈压力可能会阻碍盈利能力。消费者信心,投资和经济动荡的上升和下降可以产生压倒性的障碍。竞争和技术的演变可以在最好的计划中造成严重破坏。尽管如此,所有公司都面临的因素是几乎相同的因素。这不是区分组织成功的挑战,而是对挑战的反应。杀死经济和竞争力的龙的公司生存并最终茁壮成长。偶尔对外部挑战的内部响应可以削弱和组织基础设施到崩溃点。让我们用电路城的例子反思这一点。

到1980年's and 1990'S Circuit City成功地扩展了从海岸到海岸的商店网络。该商店网络是物流中心框架支持的,以最大限度地减少运费和库存。这使电路城市通过减少开销和运费来保护和保护产品上的利润。这些商店通过一颗仔细构造的神经技术中心连接,使消费电子零售巨头能够跟踪忠诚客户,确定购买趋势,并提供世界级客户服务。随着市场条件发生变化,电路城市管理仔细适应了满足服务需求的策略,依赖于一流的服务提供商合作伙伴提供专业和礼貌的客户支持。合作和认真连接的网络与允许零售王国保持灵活,有利可图,繁荣的文化符合两十年的文化。

与任何巨大的悲剧一样,通常存在一个定义帝国的崩溃的关键决定。在电路城的情况下,这通常归因于从本地商店释放最高支付销售人员的决定。人们可能会猜测这一决定是基于有效降低人力成本的愿望,同时保持最低的价格最多的身体。在制定这个计划的高管思想中,猜测假设是不公正的,但当宣布成为公众时,概念猜测当地商店的员工的思想是什么。最高的薪酬员工更加统治和经验丰富。 Some may even say that the most tenured employees are the most loyal, having elected to stay with the retail company through thick and thin.这些经验丰富,成功,付出良好的员工和忠诚的员工被从赛道中修剪,并迅速成为竞争对手的丰富天赋。

这种看似微不足道的决定通过缓解顶级货架员工的公司对员工士气,公众感知和客户互动产生重大影响。电路城的单一法案仍然果断违背了这种文化的核心,这是如此高度称赞的良好。陆路城市首席执行官Alan Wurtzel写了他在公司早期成功的经验,"而不是抛弃诚实和能够表现不好的人,而是重要的是尝试将它们移动一次甚至两三次到他们可能开花的其他位置。"Alan Wurtzel认识到维持最真实的竞争优势的重要性,这是一个可以真正改变业务的资产,这是质量的人力资本。通过在未妥善评估本地商店的最有经验的人员,在不正确评估个人绩效和贡献的财务影响,电路城将删除了许多T OP表演者,而不会对影响收入的适当影响分析。突然的吸吮声音不是员工的狂热的狂热,而是疏散与他们相关的收入。这是一个有才华的资源流血,众多赞扬的零售巨头永远不会恢复。

在最后几个月的缓慢下降中,零售巨头被认为已经密封了其他前商店链条的命运的错误。在蒙哥马利病房的脚步之后,建议重塑商店,复制竞争,或扩展到其他不熟悉的零售空间。通过Blockbuster讨论合并或收购的讨论来推动突出的提案。当时,Blockbuster还经历了来自需求和视频的可下载电影竞争竞争和邮件的威胁。与电路城不同,大批准者选举产生战略变化,以利用自己的组织的核心优势,重点是品牌和组织。 Blockbuster决定不追求电路城的收购,而是更新了建立在已经建立的品牌,公司文化,核心能力和忠诚消费者的业务计划。这一决定对忠诚员工手中的组织命运放置了本组织的命运
为了成功实施业务模式的逐步演变,而是批发方向变化。没有舞蹈卡上没有大片伙伴,电路城倒入了Maelstrom搜索它从未出现的新方向。

在灾难前几年,电路城报告了数亿美元的保留收益。通过适当和灵活的组织调整,赛道城市可能会响应外部经济压力,更具灵活性,仍然保留了经验丰富的销售人员的竞争优势。通过激烈地保护组织已经建立成功二十年的核心竞争力和文化,电路城可能会重振独特的价值主张,并继续将品牌与忠诚的客户和竞争优势区分开来。如果电路城维持经验丰富的销售专业人士,可能会收入不同。也许公司的目标可以明确定义,如果广泛的人员积极参与追求这些目标。

随着外部条件和竞争的安装压力,许多公司同样被迫调和内部成本。减少费用的必要性可能需要组织调整并重新分配人力。当然,这些是裁员,削减和消除人员的礼貌的业务条款。即使这是不可避免的,在发生之前,请思考在底线之上。仔细考虑如何由个别贡献者衡量组织的性能和价值。不要仅以薪资成本衡量人力,也请考虑到收入的财务影响。投资于有关人员的发展和经验,替换它们的成本是多少?个人为您组织的品牌形象,认可和可销售性做出贡献多少钱?个人如何为收入做出贡献?个人如何促进与领导,动机,纪律,方向或独特技能的交通态度的表现?您的竞争对手愿意为您放手的人员支付多少钱,以及您会花费哪些费用?

认识到Jim Collins良好识别的主题,非常重要的是在公共汽车上拥有合适的人,然后决定在哪里开车。在持续增长期间,这意味着仔细选择和梳理合适的人来推动您的业务。在严酷的挑战期间,这意味着确保您将合适的人民保留在您的业务的掌舵处,即使您被迫让某些人去。裁员和重组可能会损害足够的动机,为留下丧失前同事丧失的人员增加共同的压力和责任。确保考虑这些决定的所有财务影响,而不仅仅是工资单。意识到对客户,收入和公司绩效的影响作为替代财务测量。贵公司的命运可能取决于它。

至理名言

"Bill Schoonover [前巡回城市主席,首席执行官和总裁]最大的错误决定宣传所有最佳销售人员,并保持边际销售人员。如果电路城真的不得不削减,我会建议他做得完全相反。"
- 森森执行董事Jeannette Howe

"人们是你最重要的资产的古老格言是错误的。人们不是你最重要的资产。合适的人是。"
- Jim Collins,很高兴

"在没有目的的情况下,我们被平凡奴役。它只是定义了我们可以找到路径的山脊。"
- Trusted Advocate的John Mehrmann:通过真实性和完整性加速成功

关于作者
John Mehrmann是一个自由撰稿人,行业专家和行政蓝图公司总裁,该组织致力于改善商业实践和发展人力资本。
 
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