摘录 - 业务:终极资源。尊严地缩小

艾伦下落
最后更新于2014年1月23日星期四
没有人喜欢裁员 - 不是员工而不是雇主,但有时他们're inevitable. Here'在正确的方式提出建议来处理裁员,以便损坏最小化到公司及其工人。

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Daniel Goleman介绍
Perseus Publishing发布
2002年8月; 0-7382-0242-8

尊严地缩小

执行摘要

  • 缩小规模(或冗余)是有毒解决方案。谨慎使用,并且规划它可以是一个组织的救生员,但是当反复使用时没有一个体贴的策略,它可以摧毁一个组织's effectiveness.

  • 缩小规模的一个结果必须是保护本组织'智力资本。

  • 缩小尺寸的员工是如何治疗的,直接影响着没有罚款的价值,高性能员工的士气和保留。

  • 缩小规模永远不应被用作新管理的金融中心或投资者的沟通'令人难以理解的,无意义的管理风格 - 缩小胜过的成本远远超过所获得的任何好处。

介绍
没有错误:缩小规模极为困难。它征税所有管理团队'资源,包括商业敏锐和人类。没有人期待缩小规模。也许这就是为什么这么多否则首次高管缩小如此糟糕。他们忽略了指向裁员的所有迹象'为时已晚计划充分计划;然后必须立即采取行动,以减少多余员工的金融流失。必须撤销谁的极其困难的决定,他们将给予多少通知,遣散费,以及公司将如何帮助下岗员工找到另一份工作,以不足的关注。这些是与本组织的未来与下岗员工未来的未来有关的重要决策。

那会发生什么事?这些决定涉及法律部门,其主要目标是降低诉讼的风险,而不是保护本组织的士气和智力资本。因此,缩小规模通常以轻盈的,富有同情心的效率而被留下的员工生气和幸存的员工感到无助和消失的效率。

无助的是 成就的敌人。它产生了退出,风险厌恶决策的工作环境,严重受损的士气,过度责备。所有这些都在一个现在拼命地需要Excel的组织上提出了一个策略。

 

避免缩小尺寸的陷阱
缩小尺寸的无效方法。减少弊端,例如遵循的弊端是常见的; 它们也效率低下,非常危险。

允许法律问题设计裁员
大多数企业律师将在所有部门上一次雇用最后一次发射的基础上建议雇用员工。例如,在法庭法院最明显可辩护的缩小规模方法是在所有部门的员工上雇用仅限资历的10%。这种方式没有员工可以声称他或她被驳回了歧视性原因。此外,律师建议对任何东西都说不仅仅是什么'绝对必要的是离开员工或幸存者。此谨慎旨在保护公司免受任何暗示或明确的承诺'然后保留。通过严格争取关于裁员所说的内容,该公司正在保护自己受到自己强调的口头滑块,这些人强调必须释放有价值的员工。

这种方法可能从法律角度取得成功,但不一定是组织健康的较大和更重要的关注。首先,在不同部门的平面百分比下铺设员工是不合理的。如何应对与人力资源相同的员工相同的比例?可以是一个部门可以是外部化的,另一个部门完好无损吗?从每个部门删除有多少员工的决定应基于对业务需求的分析,而不是任意统计数据。

严格在资历的基础上严格铺设员工的概念也是不合理的。裁员的员工的选择应基于工作的重新分配,而不是雇用各个员工的日期。有时,18个月的员工的技能远远超过18年的技能' seniority.

尽可能少的通知
出于恐惧和内疚,许多高管选择为即将裁员的裁员尽可能少的员工。管理者担心,如果员工提前了解他们的命运,他们可能会变得愚蠢和不生产 - 他们甚至可能破坏业务。但是,没有记录的证据,提前裁员通知会增加员工破坏的发病率。

然而,缺乏先进的通知确实会显着增加幸存的工人之间管理的不信任。信任是基于相互尊重。当员工发现没有他们的知识或输入的情况下酝酿(并且他们将在第一个人被放手时),他们看到一个公然的不尊重他们的诚信,摧毁信任。通过没有给予员工的信息,可能对他们规划自己的生活非常有帮助,管理层发起了一个不信任和无助的循环,这可能是非常破坏性的,需要几年来纠正。

之后行为好像什么都没发生
许多经理相信,在裁员之后,这少说越多越好。幸运的是,每个人都忘记并继续前进。为什么要保持过去的活力?现实是,幸存的员工会谈论什么'发生了管理团队是否确实或不起作用'T。公司越多,试图抑制这些讨论,并表现得好像发生了什么,讨论变得越多。剩余的员工将根据发生的情况,由于管理是什么。

如果被允许经理和雇员可以自由地对其进行思想,裁员从裁员中恢复大大升起了'发生了。事实上,它对幸存的员工团队来说,这可能是一个很好的机会,以举起并更新联系。当管理人员拒绝承认真正发生的事情时,它似乎是无情的,喂养员工'无助感。如果管理层赢了'甚至在事实之后谈论它,还有什么掩藏?

"有效地缩小大小,你必须与正在失去工作的人同情。" (Percy Barnevik)

有效缩小尺寸
面对一个没有的组织'在最佳效率下运作并认为需要裁员,请记住一些关键原则。观察这些原则赢了'T完全消除了缩小尺寸的危险,但他们将有助于避免计划裁员不当的普通缺陷。

问题太多了还是太少的利润?
在任何裁员之前询问的关键第一问题是:是否需要这一裁员,通过有太多员工或利润太少了?如果它'利润太少,这是您公司ISN的第一个警告标志'T准备裁员。单独使用裁员作为成本削减措施完全是愚蠢的:抛弃有价值的人才和组织学习,倾销员工只会造成糟糕的情况。当您的业务缺乏收入时,彻底危险资本,从而降低剩余资源的效率以及未来增长的潜力不是解决方案。

如果答案太多员工,那么你'迈出了一个明确的变革战略的过程。合法地确定您是否有太多员工,查看组织'S业务计划,而不是头部数量。您将提供哪些产品和服务?哪些产品和服务可能是有利可图的?你需要什么才能运行新组织?这些问题将帮助您计划裁员未来的未来。这些问题将能够快速转变,从缩小尺寸的不可避免的负面影响到数值和效率。

裁员后公司会是什么样的?
有一个明确,明确的公司愿景是必要的 在裁员执行之前。管理层应该知道它想要完成的内容,重点将在新组织中,以及需要什么工作人员。 

没有根据未来的明确愿景导演,新组织可能会宣传一些相同的问题,最初创造了裁员的需要。不幸的是,许多经理低估了旧组织的势头重新重建同样的问题。除非在整个管理团队中新公司的明确定义,除了新公司的共同愿景,除非在整个管理团队中,过去将可能破坏未来,并在组织效率的改善几乎没有提高裁员的循环。 

永远尊重人们's Dignity
许多糟糕的裁员所采用的方法治疗员工,如孩子。信息被扣留并耗尽。管理者'控制员工被侵犯。人力资源代表在一个嘘声的会议上匆匆忙忙。管理治疗如何定期雇员是如何替代地对待剩下的员工 - 你在裁员中所做的一切都在竞技场中完成,每个人都观察到。被裁员的员工是如何治疗的,这是如何幸存的员工假设它们可能会受到治疗。 

为什么这件事?因为成功规划新组织将继续保持并改善其结果。您必须保留那种特殊的人才,谁也是其他组织最销售的员工。当他们看到公司对待下岗员工时,他们'LL开始寻找更好的工作地点,担心他们的头部将在滚动下。

尊重法律
虽然它'重要的是不要让法律部门设计裁员'尽管如此,您尊重雇佣法律。在不同国家,此类法律包括与民间权利,年龄歧视,残疾,工作调整和再培训相关的权利。这些法律很重要,应该尊重他们打算的内容以及他们规定的东西或禁止。如果您根据业务需求计划的裁员,而不是头部数量或资历,则您应该没有任何问题维护法律。当您基于业务需求以外的因素时,您将几乎总是在裁员时发现自己在法律问题。 

迷你案例
良好的例子

在合并期间 BB&T金融公司南国国公司,通过招聘冻结的战略使用消除了冗余头寸。 

惠普 实施了一个所谓的两周期计划,其中所有员工都被要求在经营收入增加之前每两周一次休息一天,直到经营收入增加。 

坏例子
斯科特纸
在20世纪90年代中期开展了10,500名员工的裁员。在斯科特的几年里,斯科特无法介绍任何新产品,并在盈利能力下显得急剧下降,直到最终由竞争对手Kimberly-Clark购买。 

让它发生

  • 缩小化成功难以困难。以下想法可以帮助考虑任何考虑这种举措的人思考。

  • 尊重所有员工。沟通太多而不是扣留信息。

  • 研究适用的法律并遵循立法的精神

  • 之后,为员工提供心理空间接受,并讨论发生了什么。

结论
计划裁员时有两个重要因素:尊重员工尊严和业务规划。没有人,从邮政厅到董事会房间,享受缩小规模;但是,当需要减少工作人员的需求是不可避免的,可以以解决问题的方式实现裁员,并且组织擅长的问题。 


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