解决冲突的四个步骤

由Richard M. Highsmith,M.S.领导人's Institute
上次更新于2013年3月13日星期三
与同事,下属甚至上级的分歧是不可避免的。当没有解决冲突时,每一方都变得防守,一个人的防守者很少看到另一个人的逻辑's位置。这四个步骤将帮助您发现解决方案更快地冲突。

人类的分歧仍然是不可避免的。当没有解决冲突时,每一方都变得防守,一个人的防守者很少看到另一个人的逻辑's位置。这四个步骤将帮助您更快地结束冲突。

1.尽快寻找一些共同点地区。

九年前,我拥有一家小型制造公司。我们已经发展到我们需要三倍的地点。我位于建筑物,并设想花费大量的钱,翻新空间,包括增加空调。主人介绍了我繁重的租赁协议。我们不同意,继续不同意,最终违反谈判。我失去了一个良好的位置,他失去了一个租户,谁将花钱升级他的建筑。

如果您的最终目标是说服对方,您需要找到一些"common ground."你的两个职位如何相似?两点都可以同意吗?拆除防守墙壁,所以双方都能找到一个逻辑,令人满意的结论。

让'返回我的制造公司,需要更多的空间。我发现的下一个建筑是我需要的两倍。它远离我的家,需要大量的装修。这一次,所有者通过告诉我他希望我作为租户来开始我们的讨论。他向我展示了该建筑如何展示已经空调的展厅和办公空间。有充足的制造空间。我提到我愿意空中条件建筑的其他部分,签署七年租约。简而言之,我们都寻找共同点。

这个共同点让我们势头建造租约以使双方受益。每当我们达到分歧的区域时,我们发现更容易共同努力。他减少了租金以匹配我们的预算,让我们可以获得比我们所需要的更大的空间。我从7到10年增加了租约的长度,给了他一个有价值的长期租户。

使用共同点的概念,您可以更频繁地找到令人满意的结论。要更快地解决冲突,寻找共同点。

2.当你错了,承认。

你总是对吗?如果你回答了,"Yes",和一个了解你的人说话。你可能会发现他们有不同的回应。

我曾经有一位助理经理,非常难以监督。每次我们试图讨论一个改进的话题时,他开始责怪他的下属,否认细节或使用SODDI防御。你知道。"有些家伙做了。"

我试图讨论他对监督咨询的抵抗力。他的回应。"No, not me!"这个故事有一个不幸的结局。由于他相信自己超越了内疚,以上的拖鞋,从未需要监督,我无法与他合作。当我解雇他时,我仍然可以记住他的表现。

在一家公司,我拥有的是我有责任收集所有的供应商'价格并确定投标报价。在为商业项目创建大竞标时,我错误地体现了一位供应商'价格。我们的最终出价是最低的,我们赢得了合同。订购组件时,我很快就会了解了我的错误。这个错误将花费我公司数万美元。

作为总统,我本可以转移责备并掩盖了我的错误。相反,我一起打电话给我的主要员工,并解释了我所做的事情。每个人都参与了在这个项目上省钱的方法。我们没有'T在工作中赚钱,但与团队一起拉在一起我们没有'也丢了我们的衬衫。

为什么每个人都愿意帮助缓解痛苦?这是因为我公开而快速地承认了我的错误。我愿意说,"I'折断了这张板,可以'T将它放回一起没有帮助。 "

下次你"break a plate," admit you'重新人类和需要帮助。看看他人来胶水的速度有多快。

3.在指出其他人的错误之前,承认你自己的差的决定。

我的第一份工作作为主管是在住宿育儿设施。我一直是一名儿童保育工作者,并被晋升为我的前同行。我的老板拉里,多年来曾在该设施工作过。他也始于他的职业生涯作为儿童保育工作者,现在是主管。晋升后,拉里告诉我,"你有一个非常艰难的工作。我知道。当我在你的位置时,我在这本书中犯了一切误。你介意不时我指出你可以改进的地区?" I consented.

在我的第一次管理会议上,我认为这将是我解决几名儿童保育工作者申诉的一个很好的机会。我提出了不在议程上的主题。这个策略并没有得到很好的收到。

会议后拉里问我午餐。他告诉我,当他是一名新主管时,他利用了一个县级专员的访问,以提出他感受到的事情'T妥善解决设施'然后是主管。专员将他推回到适当的渠道和拉里是"written up"未能遵循命令链。他指出了我遵循现有程序的重要性。这允许其他管理者有机会收集事实并智能地讨论问题。我了解了呈现非议程项目的反补金会,因为讨论将基于情感而不是事实。

拉里一直应用了这一领导原则。任何时候他都观察到我在做或说出一些潜在问题的事情,他会毫无疑问地说,"我记得我的时候。"他会继续告诉我他的类似错误。这个间接的教练让我拯救了脸,并帮助我不产生同样的错误。我继续感激我从他那里了解到的领导课。

告诉人们他们做错了什么建造墙壁。没有人喜欢听到他们犯了一个错误。另一方面,人们欣赏他们的听力不是第一个"Push"当门上的标志读,"Pull."承认自己的错误有助于建立联系。您愿意与您学到的课程分享您的经验,将更加容易接受,并且他们的行为更有可能改变。

4.尽可能修补围栏。

当我是一家公司总统,为酒店业提供批发工作,一家客户拥有一系列餐厅。我们对即将到来的一百万美元的营业有超过一百万美元的口头确认,但是已经过去了几个月,我们哈丁'T收到了采购订单。

如果她知道任何问题,我问办公室经理。她表明,几个月以前和苛刻的话语已经换过了应收账款的一些困难。客户终于全额支付了账户。当被问及进一步时,她解释了她在发票中发出了几次错误,而餐厅的买家已经非常出现了"difficult"通话中。我们的前簿记员一直在"shouted"和办公室经理有"把它们拉直。"

有一个沉没的感觉,我叫V.P.在餐厅的业务。他还告诉我他们的v.p.财务将我们作为供应商删除。向我们举行的一些项目被授予竞争对手。他告诉我,他没有什么可以做的情况,因为v.p。财务决定批准哪些供应商使用。

无法到达V.P.通过电话,我组成了一封电子邮件,为她的部门遇到的账单流程遇到了诚挚的歉意。我告诉她簿记员一直放手,我们通过雇用一个人的人升级了这个职位。在会计中。我通过要求面对面的会议来亲自保证她,我会尽我所能,以确保关系更顺利地工作。

这个原理听起来像常识,但实践中罕见。关系已经结束了一个派对被另一个人感到轻蔑,既不愿意修正。等待的时间越长,问题排列越多。有人必须先进一步,有人是你。

关于作者

理查德州高史密斯 [电子邮件 protected],是质量团队大楼的总裁。他有二十五年的经验培训和教练。他已经建造并销售了两个成功的企业。了解有关成为团队领导的更多信息,请访问我们的网站 http://www.qualityteambuilding.com 或者在1-888-484-8326 x101上致电瑞克免费停车。

 
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