为什么创新重要

由A.G. Lafley和Ram Charan
上次更新了2020年2月24日星期一
在这摘录中,由A.G.Lafley和Ram Charan的游戏更换器,了解创新如何帮助像P这样的公司& g发展新市场并保持领先于竞争。

创新是塑造企业生活的关键主意,帮助领导者设想以前无想到的战略选择。以收购为例。大多数是基于成本和资本减少的合理性:例如,两种制药公司的合并和全球的开销和运营合理化以及结合两个销售部队和r的节省&D实验室。但是,您可以通过收购只能购买收益。不管是必要的,成本控制是一种防御策略。

创新使您能够通过不同的镜头查看潜在的收购,不仅仅是从成本的角度来看,而且作为加速有利可图的顶线收入增长和增强能力的手段。例如,p的创新能力&通过收购吉列而增强了g。其市场领先的品牌(如Gillette,Venus,Oral B和Duracell)是未来创新的平台;刀片和剃须刀,电子,机电和电力存储中的核心技术加强了P的技术组合&G将来可以创新。

创新也在能够更快地进入新市场的优势。在很大程度上,它是p&G'恢复创新能力,使其进入发展中市场,在富裕国家的增长是增加的。

创新将公司置于攻击性。考虑如何高露洁和p&G,有效的串行创新者,从美国口腔护理市场中创新了联合利华。建立一种创新文化的公司是增长的道路。未能创新的公司在通往过时的道路上。美国国内汽车制造商和Firestone,Sony和Kodak等主要公司都曾经是行业领导者,甚至占主导地位。但他们都落后了,因为他们的挑战者将它们创新到第二名(或更糟糕)。

彼得·德鲁克曾经说过企业的目的是"创建客户。"诺基亚通过使用创新成为印度的第一名,以创造2亿客户。通过观察印度客户的独特需求,特别是在大多数人口所在的农村村庄,它以新的方式分段并将新功能放在与其独特需求相关的手机上。在此过程中,它在价格点创建了一个完全新的价值链,为公司提供了所需的毛利率。因此,创新,通过吸引新用户来构建客户,并在当前的新用户构建更强大的忠诚度。那'很多,但创新的价值超出了这一点。通过在业务中心投入创新,从上到下,您可以提高数字;与此同时,您将发现更好的做事方式 - 更加富有成效,更响应,更具含量,更有趣。人们希望成为增长的一部分,而不是无尽的成本削减。

创新文化从根本上不同于强调理论和实践的兼并和收购或成本削减的不同。一方面,创新领导者完全不同的技能,气质和心理。他们&领导者是交易制造商和事务导向。一旦完成一次,他就会移动到下一个。创新领导者,虽然不是创造性天才,但唤起了别人所需的技能,以唤起建立创新文化的技能。合作至关重要;失败是一个普通的访客。创新领导者对不确定性感到舒适,并且有一个开放的头脑;他们是从非常不同的学科的想法。他们将创新组织为可复制的纪律流程。而且,他们有能力和技能来确定和管理创新中固有的风险。不是每个人都有这些属性。但公司无法在不培养那些人的情况下建立创新文化。

创新神话

创新的想法已经被神话所覆盖。一个神话是它是关于新产品的。这并不一定如此。当然,新产品重要但不是整个画面。当创新在公司的中心时'做事的方式,它找到了不仅仅是产品的创新方式,还可以在功能,物流,商业模式和流程中进行创新。像戴尔这样的过程'S供应链管理,一种像谷歌在谷歌的眼球货币化的工具,像丰田这样的方法'S全球生产系统,像沃尔玛这样的练习'S库存管理,通过谷歌使用数学来改变媒体和通信行业的游戏,甚至像星巴克这样的概念'S Reimaging咖啡店 - 这些都是改变游戏的创新。 alfred sloan也是如此'制造通用汽车的公司结构'公司领先的汽车公司数十年,就像P一样&G'S品牌管理模式。

另一个神话是,创新是切斯特弗洛伊德卡尔森(复印的发明者)或Leonardo da Vinci的天才:扔一些钱在r的奇怪上&D实验室并希望有些东西出来。这是错误的。只有在隐喻(或实际)车库中的孤独天才或小型队海狸导致破坏性辞职感;创建一个创新企业是致命的。

当然,天才存在,当然,它们可以贡献底线弯曲的发明(参见工作,史蒂文)。但是等待的公司"Eureka!"瞬间可能会死得很久。并记住,虽然Da Vinci设计了一台飞行器,但它无法在当时提供的技术建造。真正的创新对现在的事项,而不是几个世纪。另一个天才,托马斯爱迪生有正确的想法:"Anything that won't sell, I don'想发明。它的销售是效用和效用的证据是成功,"他在他最重要的发明中告诉他的伙伴 - 商业实验室。"We can'像那些将整个生命的德国教授都在蜜蜂上研究模糊,"他说。生成想法很重要,但它'缺点,除非有一种可重复的过程,可以将灵感变为财务性能。

创新是一个社会过程

为了成功,公司需要看到创新,并不像只有特殊人才可以做的事情,而是因为可以成为常规和有条不紊的东西,利用普通人的能力,特别是彼得·德鲁克作为知识工作者的能力。很容易把它放在今天的奖励'结果,因为组织没有'似乎支持或重视创新,因为你不'知道在哪里找到想法,因为创新是有风险的,或者因为它不容易衡量。但这些都是借口,而不是理由。我们都观察到并练习了创新作为所有领导人可以使用和继续改善的过程。它更广泛,涉及更多的人,可能更频繁地发生,而且比大多数人认为更可管理和可预测。

但制作创新常规涉及人们。在现实生活中,伟大或好的想法不会从筒仓到筒仓无缝地工作。不,从瞬发设计解决方案或产品,其向市场(或遗忘)的旅程是一次性又一次地建立联系的问题。管理这些互动是构建创新组织的关键。在这本书的一句话中,创新是一个社会过程。并且这个过程只能发生在人们这样做简单,深刻的事情 - 连接到分享问题,机会和学习。为了另一种方式,任何人都可以创新,但实际上没有人可以单独创新。

当您作为领导者了解这一点时,您可以映射,系统化,管理,测量和改进这一社会过程,以产生稳定的创新流 - 以及偶尔的磅塞。创新不是一个神秘的行为;这是一个可以绘制的旅程,并一遍又一遍地完成。它需要时间和稳定的领导力,可以要求将所有内容从预算和战略转换到资本分配和促销活动。它肯定需要将客户正面和中心放在,并打开r&d进程到外部来源,包括竞争对手。但这是可以完成的。

不,迫切另一个神话:尺寸没有'问题。创新可以在众多P的公司中发生&g,百思买,ge,霍尼韦尔,杜邦和惠普和我父亲那么小'S鞋店在印度。我记得生动地,我们如何习惯于坐在屋顶上,从晚上的热量欣赏到救济,谈论如何做得更好,怎么样。当我在1948年九岁时,我们改变了我们生活和我们业务的城镇霍普尔的鞋业务游戏。尽管我们对品牌没有复杂的理解 - 事实上,我们从未使用过这个单词品牌 - 我们名叫一系列鞋子"Mahaveer"(在我的堂兄之后)并将它瞄准"rich people"在很大程度上与当地粮食交易交易所,印度第二大粮食交易所有关。我们说服了制造商为此目标受众制作一款特殊的鞋子,在不到两年的时间内成为城镇的第一款。这项创新的利润为印度提供了正规教育。

来自书籍 游戏更换者:如何通过创新推动收入和利润增长 由A.G. Lafley和Ram Charan由Crown Business出版; 2008年4月; $ 27.50US / $ 32.00CAN; 978-0-307-38173-6

A.G. Lafley是P的主席和首席执行官&G,它一直被认为是世界上最令人欣赏的公司之一,也是商界领袖的伟大开发商。 A.G.于2006年被命名为今年的首席执行官 首席执行官 杂志和在GE和戴尔的董事会上服务。他的第一个管理业务的机会来到了海军,并负责一万辆海军和海军陆战队人民及其家人的零售和服务业务。海军后他去了哈佛商学院,然后加入了p&G毕业后。他于1977年作为一个品牌助理品牌助理,并于2000年6月任命首席执行官。

Ram Charan是许多畅销商业书籍的作者或同志,包括CEO希望您知道和执行的内容。四十多年来,他曾在Fortune 100公司曾在GE,美国银行,杜邦,汤姆森金融,霍尼韦尔和家庭仓库中致力于帮助高级管理人员制定和实施战略计划并练习其业务敏感。他的文章已发表在财富杂志和哈佛商业审查中,他的其他书籍包括客户希望您知道的内容,工作委员会以及领导管道。 www.ram-charan.com. www.acumenlearning.com.

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