业务执行:10个原因为什么
做事做得很难

由拉尔夫沃尔伯恩,博士和vince kasten
上次更新的周一,2月17日,2020年2月17日
完成的事情可能听起来很简单,但实际上它看起来几乎是不可能的。作者Ralph Welborn和Vince Kasten对出现问题提供一些简洁的见解,以及为什么。

这里'我们需要做什么。现在让步's get it done. We'所有人都听过来自管理层的话。无论是订单是否指的是重组,新产品推出,品牌扩张,外包努力或任何其他变化,我们'vere往往是众多伟大的熟悉砖墙的刺激。为什么,哦,为什么公司这么难 - 成功的公司充满了非常聪明的人 - 使他们的活动与他们的活动保持一致?为什么"getting it done"似乎如此,不可能?

那'问题商业顾问Ralph Welborn和Vince Kasten问 - 并回答 - 在他们的新书中 完成它!业务执行的蓝图 (Wiley,2006年,ISBN-13:978-0-471-47931-4,ISBN-10:0-471-47931-4,$ 29.95)。

"相互冲突的组织活动,筒仓,冗余流程和令人困惑的治理政策阻止有效,一致的执行," says Welborn. "It'是一个大问题。考虑到这一统计数据:超过250个中序的64%以上的C级高管在美国和欧洲联盟中表示,能够执行,以便迅速对改变商业机会和技术进行反应,这对他们的成功至关重要。然而,他们的近80%表示几乎无法实现。"

显然,存在一个根本的差距 - 称之为执行差距 - 在最佳计划和他们的实现之间。韦尔本和康森与客户合作,帮助他们砍掉这个差距的常见原因,并将它们编纂成常见的执行DNA,使每个人都能以追求相同的目标对齐。

在他们的工作过程中,他们已经出土了丰富的原因,为什么这么多公司无法完成它。以下是十大常见挑战:

 

1. Knowing 什么与何时,何地,如何,如何以及多少连接。 迈克是一家大型零售银行的合作社,致力于预测并回应将影响其银行的重大监管变革'S操作 - 通过客户服务通过检查清算。没有问题,他预测:改变会影响他所做的一小组,大约15个业务流程和21种技术应用程序。他惊呆了发现他已经下降了三个:变化会影响超过25个业务流程,超过75种技术应用。和彼得,在他努力将一套IT和业务流程迁移到外包提供商,低估了超过2.5亿美元 - 's right, 2.5亿美元 - 必须发生的活动。正如这两个案例所示,它'很难看到"什么与何时,何地,如何,如何以及多少连接。"这种连接是至关重要的,并且未能有能力进入它可以脱轨,努力和成本公司巨额金额。

2.内部努力围绕新产品/服务开发。 托尼是世界上一个全球性的CIO'最大的金融服务公司,负责支持128个零售银行产品。客户要求更多的功能;销售代表正在设计更多的产品;而技术人员正在努力支持爆炸新要求,同时保持现有产品的应用。结果?关于它的业务方面的投诉'缺乏响应性。 。 。商业方面没有投诉'T了解建筑物(和支持)新产品和服务的内容。 。 。沮丧和手指指向两侧。 。 。更多延迟和成本。 。 。更令人沮丧和手指指向。等等等等。

3.获得T恤,高领衫,西装同意。 所以你去与公司不同地区的同事会面,你比你进来的时候更困惑。我们'一切都在那里。事实是,T恤(运营人),高领克(营销人员)和诉讼(管理)都说不同的语言。这些人中的每一个都可以在同一组业务目标中使用相同的单词和点头,但它们意味着它们的根本不同的东西。这说得通。每个集团都有根本不同的指标,观点和背景 - 所有这些都是必要的 - 但它们'所有人都如此不同,这对准是一个巨大的挑战。例如,采取简单的问题 什么是客户? 你可能会得到这些答案:

T恤:"我们需要支持的人,因为他们让我们营业。" Suit (the CFO): "应收账款。他们欠我们的钱!"另一种诉讼(CIO):"一组应用程序中的数据记录。" Turtleneck: "没有客户,只有潜在的潜在客户或要研究的人口统计。"

好的,这些例子中的一些例子略有舌头。但他们表达了一个忽视的现实:公司内各种人之间的根本脱节可以使其很难有效地共同努力。

4.筒仓:企业抗体改变。 您有多少次参与变革管理努力以获得不同"teams" or "groups"更有效地一起工作 - 然后被迟到,因为这些人回到了他们的地区,他们以前做了他们做的事情?他们的回应是有道理的。毕竟,他们得到了报酬,做他们的老板告诉他们做的事,而不是组织另一部分的人为他们辩护。然而,它'不仅仅是度量。"我们促进了一个世界之一的执行团队工作会议'最大的IT公司正在通过组织对齐努力,因为公司整体最近被一些糟糕的表现和其中一名公司官员嗅到的,'I'm hitting 我的 数字很​​好 - 显然,我'm not the problem,'" relates Kasten. "不是完全促进有效变化的态度 - 但是一个能够加强边界和部门之间的界限,并喂养企业抗体来改变。"

5.整合"existing" with "emerging" technology. 公司花费大量时间和金钱维护遗产或遗留申请。高达70%的IT预算用于维护和重建,以及60-80%的应用功能是多余的。与此同时,永无止境的新技术和业务功能意味着需要新的技术技能来补充我们已经拥有的新技术技能。张力 在公司之间以及他们需要融合的内容之间 由1)跨职能或部门项目的事物加剧,2)由于推出成本或所谓的地区的整合"效率,"3)合并和收购活动和/或启动多个项目的结果,多年多次达到多次目标。哇!谁能跟上?

6."invisibles." (What you don't know 将要 bite you.) 听起来很简单: 让'S重新设计了我们的流程,使我们更具成本效益,更响应于客户所需的效果。 但现实总是比出现更复杂。管理层有许多无形的因素和活动'知道他们什么时候开始这些"improvement"举措。毕竟,什么是业务流程,但随着时间的推移,随着时间的推移,活动,解决方法和例外情况,这些活动和例外情况已经进化成了完成的方式,包括技术"patches," "features" and "modifications"添加以支持这些流程?许多这些事情都是无证的,只存在于员工的头部 - 或嵌入在附加到技术应用程序的代码中。例如:*"exceptions"必须由,让's say "Betty" and "Michael,"因为计算机应用程序可以'理解它们:签名是难以辨认的,或者支票反弹,必须被追踪,或者油加热成本不变'匹配发票所说的应该是什么,所以必须与此以前讨论的这个特殊客户协调。 * 这"workarounds"添加或未记录的新功能,但现在是计算机应用程序的一部分。 * 这"we've-alight-don-the-this-this-this-way-因为 - 它 - 效果 - 更好"只有贝蒂和迈克尔知道的活动是因为他们知道'在这里待了20年。它's these "invisible"保持流程和应用程序运行的事情'难以识别你的时候'重新改变。公司在它之后发现这些看不见的因素'太晚了 - 在客户抱怨后,沮丧爆炸后,管理层之间想要完成的差距以及实际完成的差距变得更广泛。毕竟,你能知道你不知道吗?'t see?

7.什么之间的冲突'适合公司和什么'适合你的团队。 你每天都与之紧密合作的人 - 弥补你的直系团队的男人和女人 - 是你的现实。尽管无论摘要,短暂的公司策略你的老板手下来,你会本能地为这套同事提供服务。提示O.'Neil dictum that "所有政治都是本地的"不能更容易。为您的公司做正确的事情而言,对您的团队成员的错误方式有经常固有的冲突。当这种冲突存在时,"getting it done"变得非常困难。

8. Botox效果:管理不可能的决定。 There'原因是巴里曼洛克,乔治哈里森和玛丽泰勒摩尔可以'不再微笑而不让我们痛苦地观看。 Botox取出了他们的皱纹,但抑制了正常的面部表情。这是一个'与执行团队不同,告诉你你必须削减成本 and 增长收入。你既没有时间也没有资源。然而,作为经理和与客户直接交易的人,您就知道这一点's bull. You have 做两者,甚至更多。但是,当您修复一个问题时,另一个会自动创建一个问题。当您尝试管理它们 - 在一个由A的环境中"locked in"思维方式和运营方式 - "smile"您向客户展示,您的上级迅速变为人为。 。 。竞争压力继续伴随着'.

9.彼得 - 统治原则和水平忠诚的兴起。 彼得原则认为,人们将通过组织的行列来升级,直到他们达到了他们的无能程度。 Peter-Out原则认为,人们将在他们停止获得乐趣之前提升组织的行列。你注意到了吗?有才华的人们正在走出他们不再受到挑战或启发的组织。此外,性质"employment loyalty"正在转移。忠诚于自然界垂直;人们在界限范围内忠诚"组织员工紧凑型。"但首席执行官/入境员工在美国支付的广泛差异(现在,超过400:1),源于破碎的承诺和企业贪婪的狂犬病不信任已经破坏了垂直忠诚度焦点。什么'迅速兴起是一个 horizontal 对同事,联盟,联盟,协会,朋友和家庭的忠诚。它's hard to "get stuff done"当必须执行执行时的人才刚刚'投资于其组织的命运。

10.低估了公牛's Eye Effect. 在任何改变倡议中,很多"stuff"必须完成。这种东西从简单的东西(移动设备)到硬的东西(将计算机应用程序巩固)到真正困难的事情(移动和再培训人)。什么'更好的是,它一切都必须在一起才能创造"the perfect storm."或作为Trevor Davis,努力将大型公司恢复有利可图的脚步,这使得这是"It'喜欢击中公牛'用双手扔了平行飞镖的眼睛。" And if that'如果有一件事出错,那就不够麻烦,它有一个"cascading effect"在其他事情上。如果你不'让人们接受过训练,然后客户服务电话唐'做了。如果电话唐'T获得,服务级别下降。如果服务级别下降,客户缺陷。等等,等等等等。它's like the children's book 如果你给鼠标一个cookie......--但结果越来越少。

大学教师't犯了思考你的错误'我能完全关闭执行差距。韦尔伯恩和卡斯滕说你只能减轻它。但是,除了通常的建议外,你能做的是,你能做的就是了解你所有人的常见"executional"挑战使您可以开始克服它们中的每一个。

"蓝图您的业务流程以了解到什么's really going on," advises Kasten. "You need to know 什么 连接 什么,在哪里,何时,如何,多少。潜在的陷阱和风险很大,以及真正的珠宝和创新机会 不是 有这种类型的可视性。努力弥合'execution gap'不再是可选的。它已成为竞争必需品。"

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关于作者:

拉尔夫韦尔伯恩,博士,Vince Kasten. 拥有近40年的合并经验,重点是业务转型,绩效分析,协作策略,业务和IT伙伴关系,系统集成和管理以及解决方案部署。韦尔伯恩和卡斯滕也共同撰写 杰里科原则:公司如何使用战略合作来查找新的价值来源 (Wiley,2003)以及一些关于不同业务和技术主题的文章。 

 
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