项目管理:完成

通过abhay padgaonkar.
上次更新的星期一,5月25日,2020年
那里'更重要的是项目管理而不是起草计划。了解成功项目管理的共同要素:

“如果你不'T有时间做对,你什么时候有时间来完成?“ - 约翰木

让事情做得很简单,不是吗?毕竟,我们都不是 事情每天?那为什么在项目执行方面有这样的高故障率?在他们的书中 执行,Bossidy和Charan描述了这个基本问题:“人们认为执行作为业务的战术方面,领导者委派的是他们专注于感知的”更大“的问题。这个想法是完全错误的。执行不仅仅是策略 - 它是一个学科和系统。它必须建立在公司的战略,目标和文化中。而组织的领导者必须深入参与其中。他不能委托其物质。“

标题为“Chaos报告”的独立集团研究表明,在完成之前,将令人惊叹的31.1%的软件项目取消!进一步的结果表明,52.7%的项目将花费其原始估算的189%。只有六个项目中只有一项可能会使成功定义为可按时和按预算,其中包含最初指定的所有功能和功能。这种令人沮丧的记录不限于单独的软件项目。业务项目实际上可能更糟糕,因为至少它项目试图遵循一些项目管理方法。另一方面,许多商业项目跟随臭名昭着的鞋子(裤子)的方法。

所有尺寸和所有行业的企业都对项目进行了巨大的财务和人类投资。是否是一个小型企业推出了一个新版本的产品或巨大的企业集团试图外包后台会计到印度,他们都感受到一个项目不辜负它的炒作时疼痛。这些挫折的直接成本只是冰山一角。他们为公司的稳定,客户体验和员工士气创造了严重影响。最重要的是,领导人失去了可信度。一旦信誉丢失,恢复它是非常困难的。

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成功项目管理的共同要素
简单地说,执行是承诺和结果之间的差距。虽然我们不住在一个完美的世界中,但有一些共同的元素确保成功。这些包括:

主动赞助: 确保某人上衣不会在一个项目上放一个基坑,因为它不是他的想法。确保有人高涨相信和冠军该项目。

有能力的项目人员: 不仅仅是主题专家,而是了解艺术和与他人合作以实现结果的人的人是至关重要的。

足够的资源和资金: 分配和资助资源总是一个挑战,因此保持期望现实。

明确的角色和责任: 到地狱的道路铺满了良好的意图。如果他们的角色尚不清楚,甚至很好的人也可以互相绊倒。应该特别清楚谁驾驶公共汽车,谁骑着它。

主动风险管理: 提前识别潜在风险,并准备处理它们。正如他们所说,修理屋顶更好 它开始下雨。

更换管理层: 按定义项目更改状态QUO。任何时候都有改变状态QUO,它会产生中断。制定一个有意识地管理变革而不是将头部埋在沙子里。

现实项目计划: 奇迹确实发生了,所以希望最好,但为最坏的做法!

警惕跟踪: 确定项目在项目的进展过程中测量的内容,并有条不紊地跟踪。衡量的是什么。

及时发出决议: 问题 将要 出现,所以在他们失去控制之前处理它们。记住旧的谚语: 小洞不补,大洞吃苦。

是的,这些元素听起来像常识。但正如我们所知道的那样,常识并不是常见的。很多次,今天的基本事物并不一定容易"just-do-it"企业文化。很少有项目团队一致地关注上面的所有关键要素。那么,那么,而不是 管理项目, 项目 starts managing you.

提高你的欧洲风格
Joseph Juran,Quality Guru,定义了一个项目,作为解决方案的问题。公司承接项目,因为它们对现状不满意。他们投资时间,金钱和稀缺资源来解决问题或利用机会。只有当项目达到该投资效率的指定目标时才。

然而,当未经计划启动项目时,风险水平急剧上升。看到一个仓促的协议以及推出的项目来满足不切实际的截止日期是更常见的。您无法计划未达成一致的内容,如果没有计划,您无法开始执行。当你没有时间做正确的时候,你不可避免地必须重新投资(有时多次)。如果您想保护投资并避免“准备就绪”综合征,但是,您应该遵循三个简单的步骤:

  1. 协议: 确保所有主要利益相关者之间存在共识。这可以被认为是项目中的承包阶段。确认并澄清有关项目范围,限制,可交付成果,依赖性,影响,时序和资金的假设和期望。如果你不'知道你要去的地方,你可能会解决一些地方。
     
  2. 规划: 没有计划的目标只是一个愿望。没有详细的项目计划,不可能看到所有作品将如何合适。他未能计划,计划失败。一个不小心的计划项目需要比预期更长的三倍;精心规划的项目只需两倍!
     
  3. 执行: 这是橡胶符合道路的地方:跟踪进度,报告状态,控制变革,管理问题。如果项目似乎进展顺利,事情即将出错!正如莎士比亚所说的那样,“意志是无限的,执行局限于”。

谁说大象不能跳舞娄格斯特纳写道:“执行是:”执行是成功战略的关键部分,这是关于破产的IBM。完成它,完成正确的,比下一个人更好地完成它比梦想未来的新愿景更重要。“

许多公司希望聘请和促进高度智商的人。但要使组织专注于获胜所需的内容,因此提高人们更好地完成了街头智能人员来谈判范围,平衡时间,控制质量,激励项目团队,有效沟通,并采取谨慎的风险。独自智商不足以“完成它”。与IQ一起,组织必须具有高执行商(EQ)。

©2006 Abhay Padgaonkar


关于作者

管理顾问,作者和发言者, abhay padgaonkar. 是创新解决方案咨询,LLC的创始人和总裁(www.innovationsolutions.org.),为美国运通等主要客户提供战略建议。

 
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